La mobilità interna è stata per molto tempo un argomento considerato poco strategico. Eppure, in un mercato del lavoro che sta diventando sempre più complesso, persone leali, con competenze inter-funzionali e una conoscenza profonda dell’organizzazione e motivate a crescere anche attraverso esperienze interne, rappresentano una risorsa preziosa nella strategia di gestione del capitale umano.
Lo human capital management (HCM), e nello specifico la gestione della mobilità interna, assurge quindi a leva «strategica» per il 2024 secondo alcuni dei più rilevanti osservatori sui trend HR (HBR, Gartner, Deloitte e altri).
Infatti questa leva consente alle aziende di valorizzare le persone che già lavorano nell’organizzazione, motivarle e fidelizzarle, migliorando la reputation e l’attrattività dell’azienda come employer, e altresì di far crescere e aumentare le competenze inter-disciplinari e le connessioni.
Nell’ambito di un recente progetto condotto in una realtà italiana parte di un grande gruppo internazionale, siamo stati chiamati ad accompagnare il ridisegno del processo di mobilità interna.
È stata per noi l’occasione di condurre una piccola indagine per vedere lo stato dell’arte di alcune aziende con sede operativa in Italia, e cogliere similitudini e differenze rispetto all’approccio al tema. In questo “light benchmark” abbiamo coinvolto 13 aziende.
Gestione del capitale umano e della mobilità interna: come funziona nelle aziende coinvolte
La maggior parte delle aziende ha adottato un sistema di mobilità interna «Job Posting», ma abbiamo anche situazioni in cui è stato abbandonato, in cui non è mai stato introdotto e in cui si sta pianificando di introdurlo.
Il sistema di mobilità interna «Job Posting» comunque non è il solo sistema per gestire spostamenti interni del capitale umano. Ad esso si affiancano i percorsi di carriera e piani di sviluppo individuale, le azioni gestionali, e in misura minoritaria Marketplace “libero”, non governato da HR, e soluzioni di Project Job Posting, Job Shadowing, etc.
Solo nel 20% dei casi il Job Posting è supportato da una piattaforma digitale e, in larga maggioranza, le posizioni pubblicate in job posting interno sono le stesse pubblicate all’esterno.
La tendenza del tutto maggioritaria è di fare comunque un colloquio a tutte le persone interne che si candidano, valutando di volta in volta se il colloquio sia «solo HR» (se la persona non ha le competenze richieste) o anche con l’Hiring Manager (colloquio anche specialistico).
Molto disomogenea è la prassi relativa all’informativa al Responsabile, dovendosi contemperare su questo punto esigenze diverse. Di poco, prevale l’opzione per cui il responsabile deve essere informato dalla risorsa al momento della candidatura. Nelle altre opzioni, il responsabile è informato da HR o dalla risorsa al procedere del processo (short list, scelta finale).
Viene attribuita molta importanza alla gestione del Feedback, che viene restituito alle persone che si sono candidate, per lo più step by step all’avanzare del processo, ovvero (come scelta di minoranza) alla fine dello stesso.
I tempi di rilascio sono concordati fra i manager, con o senza il supporto di HR in funzione della delicatezza della situazione.
La soddisfazione rispetto al processo di Job Posting interno è mediamente alta per gli employee, intermedia per HR, e più bassa per i Manager.
Come migliorare la gestione del capitale umano: consigli pratici
Durante questo percorso, sono stati evidenziati alcuni spunti di miglioramento.
Cultura organizzativa: è considerato un fattore abilitante importante il livello di “fiducia” dell’organizzazione verso i propri dipendenti e viceversa, ma anche una cultura manageriale con maggiore disponibilità dei manager a lasciar andare le risorse.
Ancor più, è necessario avere leader sponsor della mobilità interna aziendale, e manager supportivi nel processo, in grado di fare da coach alle risorse coinvolte nel percorso di mobilità. Infine, è utile offrire alle persone l’opportunità di coinvolgimento in progetti e/o in occasioni di visibilità per aumentare la loro potenzialità di mobilità interna.
Processo: si raccomanda l’implementazione di processi di mobilità interna chiari e trasparenti per tutti gli attori coinvolti, con particolare attenzione alle posizioni aperte, ma anche ai vincoli del processo. Ove possibile, si dovrebbe valorizzare l’integrazione a livello internazionale per cogliere una opportunità di indubbio valore.
Strumenti: si suggerisce di rendere più strutturate le interviste come leva per valutare i candidati interni e di adottare – ove previsti – strumenti di valutazione del potenziale più oggettivi.
Digitale: Per essere efficacemente gestito, il processo di mobilità interna dovrebbe essere supportato da una piattaforma digitale.
Guardando all’evoluzione dello strumento, condividiamo alcune considerazioni:
- l’adozione di un insieme coordinato di leve di crescita e sviluppo interne consente di valorizzare le persone, aumentarne la motivazione e incrementare l’attrattività dell’azienda
- attraverso strumenti quali il job posting interno, interpretato come strumento non solo gestionale ma anche di sviluppo, il concetto di crescita e sviluppo va «oltre» i tradizionali approcci che valorizzano prioritariamente solo i «Talenti»
- lo strumento del job posting interno consente di cogliere anche la motivazione alla crescita delle persone, e rappresenta una occasione per scoprire (troppo spesso ancora!) competenze che le persone hanno maturato ma non sono conosciute all’interno dell’organizzazione
- i sistemi di skill mapping e skill management potranno contribuire a rendere questo tipo processo più snello e trasparente
- non tutti i «nodi» di questo processo sono risolti, ma attraverso adeguata sponsorship interna del processo, rinforzo della cultura manageriale abilitante e strumenti digitali a supporto, può diventare un elemento chiave per l’attrazione, la valorizzazione e la crescita delle persone.
Ottimizzare i processi di mobilità interna attraverso il Design Thinking
Per affrontare il progetto di revisione del processo di Mobilità interna abbiamo lavorato adottando la metodologia del Design Thinking.
In particolare, abbiamo preso spunto da queste evidenze, e da quanto è emerso nella fase di ascolto, attraverso focus group e interviste, delle voci degli employee, dei manager e dei leader, includendo età e generazioni diverse, famiglie professionali differenti e prospettive da diversi livelli organizzativi.
Sono emersi diversi pain points, e abbiamo convenuto di concentrarci su alcuni di questi, a maggior priorità, definita dai partecipanti al gruppo di lavoro, manager e senior manager di diverse aree dell’organizzazione.
Abbiamo condotto con loro una fase di co-design, valorizzando quanto di positivo il processo esistente aveva già consolidato, anche per effetto di una forte sponsorship iniziale, e altresì identificando alcune azioni di miglioramento per andare incontro ai “punti dolenti” emersi, relativi alla cultura manageriale, alla trasparenza del processo e delle regole di ingaggio, ai tempi di rilascio, e introducendo un approccio maggiormente “skill based” per consentire una maggiore robustezza anche al processo di feedback.
L’azienda ha implementato le azioni di miglioramento, e si è data l’obiettivo di misurarne il beneficio a 12 mesi dall’introduzione, e altresì di utilizzare questo periodo per consolidare eventuali altri miglioramenti.
Riflessioni sui processi di gestione della mobilità aziendale
Anche questo progetto per noi di HRI è stata una opportunità per approfondire un tema di crescente rilevanza strategica. Farlo coinvolgendo non solo diverse voci dell’organizzazione, ma anche il network esterno delle aziende che hanno scelto di mettere a fattore comune le proprie prassi, per averne in cambio una visione aggregata, ha lasciato a ciascuno spunti per migliorare.
L’ascolto di molteplici voci e le logiche di condivisione di informazioni, prassi, spunti di miglioramento anche nel network professionale “esterno” ai muri dell’azienda sono, a nostro avviso, in contesti complessi e volatili, strategie efficaci per prendere decisioni agili.
Abbiamo sempre meno fiducia nelle cosiddette “Best practice”, affidabili in un contesto stabile e consolidato, ma non adatte ad un momento storico come quello che stiamo vivendo, e rispetto al mercato del lavoro, che rappresenta uno degli ambiti con maggiori incognite nelle sue evoluzioni future.
Avremo molto da dire su questo argomento anche nei prossimi articoli.
