Il 2023 è appena iniziato ed è tempo di bilanci, piani e buoni propositi: il valore del nuovo anno è però ciò che ci interessa di più. Guardare indietro serve solamente per guardare avanti con maggiore chiarezza.
2021 – Stop and go
Siamo nati a giugno 2021 quando il mondo era in odore di back to work, new normal, new ways of working e dintorni … poco dopo abbiamo compreso che l’emergenza pandemica non era superata.
Forti di una accelerazione su modi di lavorare e collaborare anche a distanza, di un anno e mezzo di forzata innovazione continua, e di un mercato che aveva voglia di tornare a correre dopo un periodo molto impegnativo.
Certo, c’erano ancora problemi di approvvigionamenti e filiere, ritardi, prezzi alle stelle per effetto di varie speculazioni … ma in qualche modo ci si è rimessi in pista.
2022 – Welcome to the new normal
Il 2022 è partito all’insegna di un rilanciato ottimismo (all’insegna di “questa volta con il COVID ci possiamo convivere, se proprio non passa …”) e con un piccolo campanello d’allarme per quella che sembrava una piccola minaccia di una guerra di confine Russia – Ucraina (per la cronaca, ufficialmente scoppiata il 17 Febbraio 2022).
Il 2022 è stato l’anno della “Guerra”, del ritorno della storia (anche in Europa), del prezzo del gas, del prezzo del grano e dell’olio, delle materie prime e dell’energia, dell’inflazione galoppante, etc.
Alla fine del 2022 ci siamo fermati a guardare indietro, i primi 19 mesi di vita di HRI. E abbiamo pensato che è nata in un momento di mercato quanto meno turbolento!
2023 – Ha senso fare dei piani sul futuro?
E poi, abbiamo iniziato a pensare al futuro prossimo, al 2023.
Un anno in cui le aziende fanno attenzione ai costi (anche quelle che storicamente lo sono state poco); il mercato del lavoro non ha ancora del tutto assorbito la Great Resignation; lo scenario socio-politico-economico non è particolarmente limpido.
Ci siamo chiesti se abbia senso fare dei piani. E ancora una volta ci siamo detti che sì, ha senso, perché ci aiutano ad essere focalizzati, senza perdere la flessibilità di adattarci al contesto.
Persone che lavorano
Ha senso perché, nonostante tutto, l’economia, i mercati, le aziende esistono, ma sopra ogni altra cosa esistono le persone che lavorano.
Noi ci occupiamo di loro. Delle persone che vanno a lavorare, che imparano, che producono valore, che fanno carriera, che conciliano gli impegni extra lavorativi con quelli lavorativi, provando a non “perdere” i pezzi, le persone che hanno aspettative che vengono soddisfatte o deluse, le persone che ci credono e quelle che non ci credono più.
Notiamo tra l’altro che oggi, le persone devono adattarsi ad usare contemporaneamente ovvewro in modo “ibrido” molti modelli di lavoro più tradizionali (presenza e controllo diretto) a quelli più avanzati (remote working per obiettivi).
Numeri
D’altra parte, in HRI leggiamo le persone attraverso i numeri, per rendere evidente ciò che spesso non lo è, e per aiutare le aziende ad accorgersi di cosa sta succedendo. Aiutiamo le aziende a vedere le persone e non solo un anonimo “capitale umano”.
Prospettive convergenti
Le due prospettive non sono in antitesi, anzi, più si riescono a vedere le persone, le loro storie e le loro unicità, più quel “capitale” prende valore. Ma non si può davvero valorizzare un capitale se non si hanno elementi per misurarne il valore.
“Le persone vengono prima. È così semplice!”
Questo nostro focus, sembra quasi un claim, ed è in realtà la nostra ragione più profonda.
Attraverso i dati, i numeri, un linguaggio che rende più tangibile una materia che diversamente risulta molto intangibile o opinabile, vogliamo generare un impatto e consolidare nelle aziende la convinzione che occuparsi delle persone non sia in conflitto con la generazione di profitto (in effetti lo dicono anche molte ricerche).
Incontri e progetti HRI
In questi 19 mesi abbiamo lavorato con HRs, CEOs, DE&I, Manager, etc. … cioè con tante persone che lavorano all’interno di tante aziende con ruoli diversi. Eppure, abbiamo trovato diversi punti in comune:
- I processi gestionali relativi alle persone spesso sono percepiti come “spersonalizzanti”, sia da chi li governa, sia da chi li deve agire, sia da chi li “subisce”;
- Le persone non si sentono “viste”, ascoltate e considerate;
- I manager si sentono “scomodi” nell’agire la propria responsabilità manageriale attraverso processi gestionali che trovano inefficaci;
- La funzione Risorse Umane ha la sensazione di “inseguire” piuttosto che di “governare”.
In sintesi … nessuno si sente soddisfatto all’interno di questo modello gestionale!!!
D’altra parte, è evidente a tutti che:
- Abbiamo sempre più dati e informazioni disponibili (e li stiamo usando poco);
- L’evoluzione tecnologica renderà ancor più dati disponibili (e non possiamo non usarli);
- L’evoluzione tecnologica renderà molti mestieri obsoleti sempre più in fretta (vogliamo parlare di ChatGPT e oltre!?).
Se guardiamo a noi stessi come utenti / consumatori, siamo tutti già molto abituati a rendere disponibili i dati espressione delle nostre preferenze affinché vengano utilizzati per offrirci servizi “su misura”. La logica conseguenza è: utilizziamo meglio i dati per comprendere i fenomeni relativi alle nostre persone e per indirizzare azioni mirate a valorizzarle. Ovvero: HR Intelligence
Sembra facile e logico, ma non lo è, forse non ancora, e comunque non per tutti, sia il retaggio culturale, la mancanza di competenze, la resistenza verso il nuovo.
Opportunità e sfide
Dove abbiamo avuto modo di portare il nostro approccio, si sono create delle interessanti opportunità:
- Abbiamo dimostrato che perfino i migliori processi possono generare delle deviazioni per effetto di unconscious bias collettivi;
- Sono stati evidenziati (e prevenuti) flussi migratori di persone che – infelici e insoddisfatte – cercavano altre strade;
- Si sono resi visibili “gli invisibili”, ossia persone che nei processi gestionali finiscono fra i dimenticati, i non visti, i marginali, consentendo di intraprendere azioni di valorizzazione.
Nell’agenda HR ci sono scenari sfidanti:
- Turbolenza di mercato e conseguenze strategia conservativa (più tattica che strategica, con focus sul breve termine);
- Una popolazione aziendale che invecchia (anagraficamente) ma che ha un orizzonte temporale di permanenza in azienda lungo (e che richiede una strategia di lungo termine)
- Giovani (Millennials) e giovanissimi (Z-gen) che sono sempre meno, e hanno un tempo medio di “permanenza” in azienda rispettivamente di 2,4 e 1,2 anni (fonte: Universum)
- Istanze sempre più diffuse su tematiche di Diversità e Inclusione che ulteriormente spingono verso una visione sistemica più che tattica
Bilanci, piani e buoni propositi: il valore del nuovo anno per HRI
Per poter affrontare una complessità crescente è necessario disporre di informazioni significative, tempestive che possano far emergere i punti chiave e agevolare il processo decisionale.
Si sa cosa succede ai buoni propositi: come li pronunciamo, sappiamo già che non li realizzeremo.
Allora mettiamoli da parte e parliamo di piani. In HRI amiamo avere progettualità, idee da realizzare, perché ci aiutano ad essere focalizzati, ci rendono elastici per adattarci al contesto … e che contesto!!!
Barbara, Mario e Michele
